Met een gemiddeld rendement van 1,12% over de eerste helft van 2018 (*), wordt er in dealerland te weinig verdiend. Juist nu, in economische hoogtijdagen, zou er veel meer vet op de botten moeten komen om toekomstige veranderingen te financieren en crises te overleven. Herinrichting van organisaties is hard nodig. 

Op de werkvloer gebeurt het

Door schaalvergroting is de ruimte tussen dealerholding management en werkvloer sterk toegenomen. Dat gaat ten koste van de grip op de kwaliteit van de dagelijkse operatie terwijl juist die bepalend is voor het salesvolume, de uren- en onderdelenomzet en de gerealiseerde marge. En de daarmee samenhangende kosten. Het is daarmee de primaire beïnvloeder van het financieel resultaat. Als de operationele en/of financiële performance onvoldoende is, dan zit ‘m dat in de inrichting en uitvoering van de operatie op de werkvloer.

Recept voor succes

Strategie en korte termijn doelen, mensen & middelen, beleid & processen, leer- en ontwikkelgedrag, marketing en klant contact center, HRM, ICT, Finance en business control, zijn de ingrediënten voor een goed en compleet operatiemodel. Daarbij dient iedere component op basis van inhoud en effectiviteit zijn (deel-)bijdrage te leveren aan het resultaat. En, het allerbelangrijkste; die elementen moeten onderling logisch samenhangen en -werken. Met name bij dat laatste gaat het vaak mis.

Zo is bijvoorbeeld de opkomst en toevoeging van klant contact centers aan de operatie vaak teveel een ‘standalone’ gebeuren en ontbreekt een goede interne samenwerking. Zie het geheel van de operatie als een recept voor een sterrendiner: door alle bestanddelen zomaar bij elkaar te voegen en een keer goed te roeren krijg je nog geen smakelijk gerecht. Er moet zorg en aandacht aan worden besteed. Een teveel van het een kan de smaak verpesten, maar te weinig ook.

Kwaliteit en mensen

Het uitvoeren van de operatie is grotendeels mensenwerk. Is de leidinggevende op het moment van aanname er nog zo van overtuigd dat de kandidaat ‘het allemaal heeft’, in de praktijk blijkt dat vaak tegen te vallen. Waar gaat dat mis? Pak ter illustratie een willekeurige taak-functie-omschrijving van een showroomverkoper en wenselijke competenties als ‘commercieel’, ‘klantgericht’, ‘margebewust’, ‘gestructureerd’ en ‘pro-activiteit’ zijn gemeengoed. Een combinatie van competenties die niet of nauwelijks verenigbaar blijkt. En de kleine groep mensen die dit wel allemaal weet te combineren stroomt door naar andere posities en wil dit werk niet (meer) doen of is te duur.

Daarom moet bij de herinrichting van de operationele organisatie bijzondere aandacht uitgaan naar de (her-)verdeling van taken, zodanig dat die beter aansluit op beschikbare en betaalbare mensprofielen. Daarmee wordt tegelijkertijd de interne samenwerking gestimuleerd en lopen processen makkelijker. Dat zorgt voor gemotiveerde medewerkers en minder frustraties over taken-die-men-moet-doen-maar-(weer)-niet-doet. En uiteraard moet er iemand zijn die dagelijks operationeel verantwoordelijk is voor, en stuurt op (!) het hele organisatie-brede operationele proces. Pas dan wordt de operatie een congruent en goed presterend geheel waarop gemonitord kan worden.

Oorzaak is hoofdzaak

Vanuit BOVAG wordt de noodzaak aangegeven dat er nieuwe verdienmodellen moeten worden ontwikkeld omdat het klassieke model met een dominante positie voor de verkoop van nieuwe auto’s eindig is. Ik ben ervan overtuigd, en de gehoorde onvrede bij dealereigenaren over de uitvoer van de eigen operatie sluit daarbij aan, dat er binnen het huidige model óók nog veel te winnen valt. Bovendien is dat direct te realiseren. Maar dat begint bij het aanpakken van de oorzaken: te weinig tijd/aandacht voor de dagelijkse operatie en/of een gebrek aan operationele organisatiekennis en -kunde.

Economische hoogtijdagen en crises wisselen zich altijd af. Als de spaarpot nu niet voldoende gevuld kan worden, komen de problemen straks dubbel zo hard aan. Dus wat gaan we doen; symptomen bestrijden of oorzaken oplossen?

(*) per dealervestiging, bron: automotive-management.nl

 

Winolt van Westrienen, Spin-off Consulting